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“Ringraziare è una bella occasione per prendere atto che niente di quello che pensi di sapere è nato dentro di te, come nel vuoto assoluto. Mentre la mente scorre alla ricerca delle persone che negli anni mi hanno aiutato a comporre un pensiero, mi rendo conto di quanto valga la pratica della conversazione per ognuno di noi”.

Mi aggancio a queste prime righe dei Ringraziamenti del libro HRevolution di Alessandro Donadio – che parlano di persone e valore che nasce da relazioni umane – per raccontarvi della parte del suo libro che più mi ha colpito, il capitolo dedicato all’EMERSIVE TALENT, che tratta di persone e talenti in azienda visti al centro di relazioni molteplici.

Alessandro Donadio affronta qui una serie di temi chiave per le organizzazioni che vogliono cambiare.

Non si cambia se non si mette mano al modello di competenze

Il modello di riferimento delle competenze necessarie a ruoli di leadership va modificato. Detto in altre parole, chi era adatto a fare il dirigente 10 o anche solo 5 anni fa può essere inadatto oggi per traghettare un’organizzazione verso il futuro, a meno che come manager sia evoluto ed abbia acquisito nuove competenze.

Le nuove competenze necessarie nella #socialorg sono da Donadio raggruppate in:

HANDLING SKILLS, ovvero le capacità di gestione di base del sistema digitale e social. “Se in passato avremmo chiesto come competenza “igienica” l’uso del pacchetto office, oggi non possiamo che porre la stessa domanda sull’uso di dispositivi digitali e la confidenza minima con ambienti social.”

COGNITIVE SKILLS. “Cognitiva è la capacità umana di: analisi e comprensione del contesto, valutazione dei rischi e delle opportunità, definizione delle azioni possibili in determinate situazioni, codifica di segnali, anche deboli, che ci consentano di prevedere e agire. Il punto di queste competenze in un contesto che si digitalizza è la parziale perdita o indebolimento dei sensori cognitivi di cui disponiamo nella vita fisica”.
Nel mondo della comunicazione scritta è chiesto quindi ai manager di imparare a scrivere, a leggere, a gestire le dinamiche della comunicazione scritta (vale per le mail, vale per le interazioni sui social).

SOCIAL INTERACTION SKILLS. Nei nuovi contesti di comunicazione, diventano sempre più cruciali – non solo per i social media manager, ma più in generale per tutti i manager, capi e coordinatori – attitudini di:

– facilitazione di conversazioni
– creazione di collegamenti fra persone e contenuti
– valorizzazione dei saperi presenti nel sistema

Le competenze meta-abilitanti delle #socialorg: sharingness, manager-coach, reti

“Vi sono poi ulteriori competenze che forniscono una dimensione di capacità ulteriore per quelle organizzazioni che oltre che adattarsi vogliono realmente liberare valore”. Donadio definisce queste competenze meta-abilitanti e le racchiude i 3 magiche categorie:

SHARINGNESS

Interessantissimo il modello sulla sharingness.

Di cosa si tratta? Donadio definisce la Sharingness come “la capacità di imprimere movimento continuo a contenuti, semplici e articolati, che alimentano le conversazioni organizzative. Muovere contenuti vuol dire generare stimolo al sapere organizzativo che così cresce. Gli agenti di share devono avere quindi dignità riconosciuta a questo livello, una connotazione che riconosca questa competenza non come una sorta di epifenomeno del social, ma un reale elemento di funzionamento e crescita del sistema, da sollecitare, promuovere e sostenere.”

La sharingness di una persona può essere misurata su 3 dimensioni:

• Gittata: quanto lontano va il contenuto che ha condiviso? (dipenderà anche da quanto è allargata, influente ed eterogenea è la sua rete)
• Ampiezza: condivide contenuti di un ambito di sapere specifico, di più ambiti o è generalista?
• Frequenza: ogni quanto è abituato a condividere?

ENABLING LEADERSHIP 

I leader di organizzazioni che passano dal modello comando-controllo a quello di impegno-fiducia dovranno essere sempre più manager-coach, capaci di supportare il processo di crescita delle persone.

NETWORK INTELLIGENCE

Quando si assume una persona si acquisisce non solo il suo bagaglio di competenze ma anche il suo sistema di network, che è una grande opportunità per connettere l’organizzazione con un sistema di risorse esterne. Poche organizzazioni stanno riconoscendo il valore di questo patrimonio di connessioni.

Non si cambia se non si ridefinisce il talento

Se il talento è il tormentone delle people strategy delle aziende, cosa è e come si misura? Nei sistemi del passato, che Donadio definisce Organizational Driven, il talento divide: da una parte gli alti potenziali, quelli che hanno le carte in regola per fare carriera e diventare dirigenti e dall’altra parte tutti gli altri.

Per Donadio nei sistemi People Driven il talento non divide, è riconosciuto in ciascuno in quanto definito come “una particolare intelligenza che consente di praticare certe attività con più agevolezza di altre”. In questi sistemi, l’HR prova a “fare una mappa dei talenti, intesi come riserve di competenze, attitudini, abilità, sensibilità che fanno parte della dimensione composita e umana di tutti” e a “collegare competenze emergenti a possibilità di business per il futuro dell’organizzazione”.

Sistemi di valutazione ECFS

I nuovi sistemi di valutazione si costruiscono su due pilastri: le relazioni a tutti i livelli e i feedback continui. Nascono quindi gli Extended and Continous Feedback System (ECFS), dove la responsabilità della valutazione di una persona non viene solo dal suo capo o da una rete ristretta e pre-definita di rapporti (vedi modello 360), ma dall’intera organizzazione e i risultati delle valutazioni sono trasparenti per tutta l’organizzazione (vedi strumenti utilizzati in Google, GE e IBM, ma anche le Baseball Cards e il Dot Collector dell’azienda americana Bridgewater guidata da Ray Dalio, autore del singolare libro Principle).

Cos’altro mi ha colpito in HRevolution

Oltre a quanto contenuto nel capitolo sull’EMERSIVE TALENT, HRevolution offre poi molti altri spunti interessanti che hanno attratto le mie sottolineature.

• l’HR come fulcro del cambiamento e change agent permanente dell’organizzazione.
• Il modello del People Enabling Journey che analizza le diverse pratiche HR (recruiting, induction, learning, performance evaluation, percorsi di carriera, outplacement, exit), le smonta e le rimonta in modo nuovo, mettendo al centro le reti sociali – non il singolo – e adottando un approccio più vicino a quello del Marketing.
• L’alleanza persona-organizzazione secondo il modello di Hoffman e la relazione adulta con i dipendenti (né paterna, né materna)
• Il ciclo emotivo del change management, che sottolinea l’aspetto umano ed emozionale dei processi di cambiamento aziendali, che molte aziende dimenticano.

Alessandro si definisce un #socialorger, un liberatore del potenziale umano presente nelle organizzazioni e questo era già un ottimo punto di partenza per leggere con attenzione il suo libro HRevolution.

E’ però riuscito ad andare oltre alle mie aspettative, mettendo in un quadro organico i molteplici pezzi di un puzzle che sto osservando, quello delle organizzazioni che faticosamente cercano di cambiare.

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Sottotitolo:

HR nell’epoca della social e digital transformation

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Autore:

ALESSANDRO DONADIO, HR Innovation Leader PwC e #socialorg founder

Cosa mi ha insegnato questo libro:

1. Che – senza saperlo – su di me ho lavorato allo sviluppo delle 3 meta-competenze delle aziende eccellenti: manager coach, sharingness, network

2. Che le aziende eccellenti stanno sviluppando sistemi di valutazione basati su feedback estesi (non solo del capo) e continui (non solo a fine anno)

3. Che le aziende non possono cambiare e trasformarsi se non mettono mano al loro sistema di valutazione dei talenti (non solo il CEO, ma tutti i manager devono possedere le nuove competenze per traghettare l’azienda verso il futuro)